نظام جامع مدیریت راهبردی

بر اساس تحقیقات رابرت کاپلان و دیوید نورتون 90 درصد شرکت‌ها در رسیدن به اهداف استراتژی خود موفق نبودند و از این رقم، 70 درصد ناکامی سازمان‌ها به دلیل اجرای نادرست استراتژی‌ها بوده است. از سوی دیگر 10 درصد از شرکت‌هایی که در اجرای استراتژی‌ها موفق بوده و راهبردها را تعیین کردند از چرخه‌ای پیروی می‌کردند که پیوند استراتژی و عملیات را به‌خوبی مشخص می‌کند.شرکت آمیتکو بر اساس تجربه سازمان‌های موفق (Best Practices)، به سازمان‌ها در استقرار نظام جامع مدیریت راهبردی که در قالب 6 گام اجرایی ذیل می‌باشد، کمک می‌کند:

 

  1 – توسعه استراتژی (مأموریت، ارزش‌ها، چشم‌انداز، تحلیل استراتژیک و تدوین استراتژیک)

• بیانیه مأموریت

مأموریت عبارت است از رسالت، فلسفه وجودی، اهداف بنیادین یا به عبارتی مقصود اصلی که شرکت در جامعه به عهده خود گرفته است تا بتواند با خدماتی که می‌رساند آن را محقق کند؛ به بیانی دیگر مأموریت نیت اصلی سازمان است که آن را متمایز از سایر کسب‌وکار‌های دیگر می‌کند.یکی از نخستین گام‌های برنامه ریزی استراتژیک  این است که بیانیه مأموریت کسب‌وکار را تهیه و تنظیم کند. در واقع، اغلب سندهای استراتژیک، با بیانیه مأموریت آغاز می‌شوند.

• بیانیه چشم‌انداز

چشم‌انداز که از آن به دورنما، منظر، آینده متصور و یا آینده آرمانی و مطلوب نیز نام برده می‌شود، توصیفی است از شرایط آینده و به عبارت دیگر، تصویری است از وضعیت آینده یک مجموعه، زمانی که به اهداف و استراتژی‌های خود دست‌یافته باشد.چشم‌انداز سازمان باید خلاصه، به‌یادماندنی، مطلوب و ایده‌آل مناسب را به تصویر بکشد و همه سطوح را در نظر بگیرد.

• ارزش‌های محوری

ارزش‌های محوری یک سازمان اصول اساسی هستند که تصمیمات و اقدامات کسب‌وکار را راهنمایی و هدایت می‌کنند. آن‌ها بازتابی از آنچه یک سازمان به آن اعتقاد دارد و باید تصمیمات و اقدامات افراد درون کسب‌وکار را هدایت کند، می‌باشند.کالینز و پوراس معتقدند که ارزش‌های محوری سازمان را نمی‌توان تعریف کرد، بلکه باید کشف شوند.

• تحلیل استراتژیک

تجزیه ‌و تحلیل عوامل محيطی شامل: تحلیل صنعت و رقبا، عوامل اقتصادی و سياسی، عوامل اجتماعی و زیست‌محیطی، عوامل تکنولوژيک و علمی و عوامل قانونی  که بر اساس آن فرصت­ها و تهديدها شناسایی می­شوند.تجزیه‌ و تحلیل عملکرد داخلی نقاط شامل: بررسی نيروی کار، بررسی ساختار سازمانی، بررسی منابع مالی، بررسی سيستم­‌های موجود و کارآيی و اثربخشی آنها، بررسی خدمات و هزينه‌­ها و روش­‌های ارائه خدمات و بر اساس آن نقاط قوت و ضعف شناسایی می­شود.تجزیه و ذینفعان براساس ماتریس قدرت- منفعت انجام گردیده و نیازها و انتظارات ذینفعان کلیدی شناسایی می­شوند.

• تدوین استراتژیک

شامل مراحل: انتخاب مدل مناسب تجزیه‌وتحلیل استراتژی و تحليل علت انتخاب، تجزیه‌وتحلیل فرهنگ و جو سازمانی در سطح کل سازمان، عارضه‌یابی و تشخيص و استخراج CSFهای سازمان، تحليل و برنامه‌ريزی استراتژيک توسط مدل­‌های مناسب مانند SWOT ،IE ،  BCG و … و تدوين استراتژی­های سطح سازمان می‌باشد.

  2 – طرح‌ریزی استراتژی

(نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن (BSC) ) در این مرحله مشاوران شرکت آمیتکو با همکاری مدیران سازمان کارفرما، توسعه اهداف استراتژیک (خلق نقشه‌های استراتژی)، انتخاب سنجه‌ها، انتخاب نشانگاه‌ها، انتخاب ابتکارهای استراتژی، تدوین بودجه استراتژی و تشکیل تیم‌های مضمون که خطوط راهنما در تخصیص فعالیت‌ها و منابع سازمانی است، استراتژی را طرح‌ریزی می‌کنند.

• توسعه اهداف استراتژی (خلق نقشه‌های استراتژی)

از آنجایی‌ که گنجاندن چندین هدف استراتژی در یک نقشه کاری دشوار می‌باشد، یک نقشه استراتژی که شامل نمایی بصری و صفحه‌ای از تمامی ابعاد استراتژیک است و نمایانگر اجزای اصلی استراتژی می‌باشد، برای بهبود قابلیت‌های تولید کوتاه‌مدت تا نوآوری بلندمدت استفاده می‌کنند.

• انتخاب سنجه‌ها و عملکردها

در این مرحله اهداف تعریف شده در نقشه استراتژی و مضامین استراتژیک را به یک کارت امتیازی متوازن متشکل از سنجه‌ها، نشانگاه‌ها و شکاف‌ها تبدیل می­شود. میزان شکاف کل که معمولاً با چشم‌انداز جاه‌طلبانه سازمان تعریف و در مرحله توسعه استراتژی تدوین می‌گردد، به شکاف‌هایی تقسیم می‌شود که هر مضمون استراتژیک باید طی سه تا پنج سال آنها را پر کند.

• انتخاب ابتکارهای استراتژی

ابتکارات استراتژیک برنامه‌های اجرایی هستند که بر دستیابی عملکرد موردنظر برای تحقق اهداف نقشه استراتژی تأکید دارند که این ابتکارات نمی‌توانند به‌صورت مجزا و تنهایی در نظر گرفته شوند و می‌بایستی به آنها به‌صورت مجموعه‌ای از اقدامات تکمیلی نگاه کرد.

• تدوین بودجه استراتژی

اجرای استراتژی نیازمند اجرای هم‌زمان و هماهنگ مجموعه‌ای از ابتکارات استراتژی و در نتیجه مستلزم تأمین بودجه روشن و اختصاصی برای مجموعه‌های مذکور است. سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک مربوط به واحدهای چندوظیفه‌ای و چند کسب‌وکاری باید از هزینه عملیاتی جدا گردد و به‌صورت مجزا زیر نظر تیم مدیریت قرار گیرد.

• تشکیل تیم‌های مضمون

ازآنجایی‌که شرکت‌ها در حال تغییر ساختار، جهت اجرای استراتژی هستند، بر همین اساس، مدیرانی را به‌عنوان صاحبان مضمون استراتژیک انتخاب کرده که سازمان بودجه‌ای را در اختیار آنها قرار می‌دهد و آنها مسئولیت بازخور در مورد اجرای استراتژی را از درون هر مضمون استراتژیک بر عهده دارند.

3- هم‌سویی سازمانی

(هم‌سویی واحدهای کسب‌وکار، واحدهای پشتیبان و کارکنان)برای دستیابی به منافع کامل اداره یک سازمان چند کسب‌وکاری و چندوظیفه‌ای، مدیران ارشد باید ارتباط استراتژی شرکت را با استراتژی‌های اختصاصی واحدهای کسب‌وکار و وظیفه‌ای برقرار کنند. تمامی کارکنان باید استراتژی را درک کنند و برای کمک به موفقیت شرکت از طریق اجرای استراتژی ترغیب شوند.برای اطمینان از اینکه بدانیم تمامی واحدهای سازمان در یک مسیر حرکت می‌کنند می‌بایستی استراتژی سطح کلان، چگونگی یکپارچگی استراتژی‌های واحدهای کسب‌وکار خاص را تعریف کند تا به‌وسیله آن شرایط هم‌افزایی واحدهای کسب‌وکار که به طور مستقل از یکدیگر عمل می‌کنند، فراهم شود.برای اینکه واحدهای پشتیبانی همسو شوند، این واحدها باید با واحدهای کسب‌وکار در مورد توافق‌نامه‌های سطح خدمات مذاکره کنند تا مجموعه خدماتی که این واحدها ارائه خواهند کرد، تعریف و مشخص شود.همچنین به جهت همسو شدن کارکنان، باید به این نکته دقت شود که کارکنان باید استراتژی سازمان را درک کنند. مشاوران آمیتکو با استفاده از برنامه‌های رسمی ارتباطات کمک می‌کنند تا کارکنان سازمان استراتژی را درک و برای دستیابی به آن ترغیب شوند.

 4- طرح‌ریزی عملیات

(شامل: بهبود فرایندهای کلیدی، ایجاد برنامه ظرفیت‌سنجی منابع، برنامه‌ریزی فروش، برنامه ظرفیت‌سنجی منابع و بودجه‌بندی)یکی از ویژگی‌های بارز این سیستم یکپارچه مدیریت برقراری پیوندی شفاف در این سیستم بین استراتژی بلندمدت و عملیات کوتاه است. شرکت‌ها باید فعالیت‌های بهبود فرآیندی خود را با اولویت‌های استراتژیک همسو کنند. تأمین بودجه منابع برای اداره کسب‌وکار نیز باید با برنامه استراتژیک سازگار و هماهنگ باشد.

• بهبود فرایندهای کلیدی

به‌منظور بهبود فرآیندهای کلیدی مشاوران آمیتکو به مدیران سازمان کمک می‌کنند که تیم‌های مدیریت فرآیند را با ایجاد داشبوردهای دلخواه شامل شاخص‌های کلیدی عملکرد، پشتیبانی کنند. این داشبوردها تمرکز و بازخور لازم را برای تلاش‌های کارکنان در جهت بهبود فرایندها فراهم می‌کند.

• ایجاد برنامه ظرفیت‌سنجی منابع

برنامه‌های بهبود فرآیند و سنجه‌ها و نشانگاه‌های استراتژیک سطح کلان در کارت امتیازی متوازن باید به یک برنامه یک‌ساله عملیاتی تبدیل شود. برنامه عملیاتی از سه جز تشکیل شده است: پیش‌بینی تفصیلی فروش، برنامه ظرفیت منابع و بودجه‌هایی برای هزینه‌های عملیاتی و سرمایه‌ای.

• برنامه‌ریزی فروش

شرکت‌ها باید نشانگاه‌های درآمدی برنامه استراتژیکشان را به یک برنامه فروش تبدل کنند. برنامه فروش باید طوری باشد که کمیت مورد انتظار، ترکیب و ماهیت هر یک از سفارش‌های فروش، ظرفیت‌های تولیدی و تعاملات بین آنها را مدنظر قرار دهد.

• برنامه ظرفیت‌سنجی منابع

شرکت‌ها می‌توانند از یک مدل هزینه‌یابی بر اساس فعالیت زمان_مبنا برای تبدیل پیش‌بینی‌های فروش به تخمین ظرفیت موردنیاز منابع در دوره‌های پیش‌بینی استفاده کنند.

• بودجه‌بندی

پس از توافق مدیران در مورد کمیت و ترکیب منابع برای دوره‌های بعدی، مشاوران آمیتکو به سازمان کمک می‌کنند که سرفصل‌های کلی مالی و بودجه‌های عملیاتی و سرمایه‌ای را محاسبه و برآورد کنند.

 5- پایش و یادگیری

(شامل: جلسات مرور عملیات و جلسات مرور استراتژی)با تعیین، طرح‌ریزی و پیوند استراتژی با برنامه جامع عملیاتی، شرکت اجرای برنامه استراتژیک و عملیاتی خود را آغاز، نتایج عملکرد را پایش و بر اساس یادگیری و اطلاعات جدید اقدام به بهبود عملیات و استراتژی می‌نماید.شرکت‌ها از جلسات مرور عملیات برای ارزیابی عملکرد بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای و بیان مسائلی که رخ‌داده یا هنوز حل نشده‌اند استفاده می‌کنند. آنها برای بحث در مورد سنجه‌ها و ابتکارات کارت امتیازی متوازن هر واحد کسب‌وکار و ارزیابی روند پیشرفت و موانع اجرای استراتژی، جلسات مرور استراتژی تشکیل می‌دهند. شرکت‌ها با تفکیک جلسات مرور عملیات و استراتژی از یکدیگر از رویارویی با مسائل کوتاه‌مدت عملیاتی و تاکتیکی که باعث دورشدن آنها از مسائل مربوط به اجرا و تغییر استراتژی می‌شود، اجتناب می‌کنند.

• برگزاری جلسات مرور عملیات

شرکت با برگزاری جلسات مرور عملیات، عملکردهای کوتاه‌مدت و مسائلی که اخیراً شناسایی شده و نیاز به رسیدگی فوری دارند را مورد بررسی قرار می‌دهند. این جلسات به جهت مرور داشبوردهای عملیات، فروش، سفارش‌ها و حمل‌ونقل‌ها و همچنین رسیدگی به موضوعات کوتاه‌مدتی که اخیراً رخ‌داده است نظیر شکایات مشتریان کلیدی، تحویل‌های دیرهنگام، محصولات معیوب، از کارافتادگی دستگاه کسری نقدینگی، غیبت طولانی کارکنان و یا فرصت جدید شناسایی شده فروش تشکیل می‌دهند.

• برگزاری جلسات مرور استراتژی

با هدایت مشاوران شرکت آمیتکو به‌منظور گردآوردن تیم رهبری برای مرور روند پیشرفت استراتژی، جلسات ماهانه برگزار می‌شود. در واقع اگر از منظر دیدگاه چرخه دمینگ PDCA به استراتژی و حل مسائل آن نگاه کنیم، جلسات مرور استراتژی به منزله مراحل بررسی و اقدام در چرخه مذکور برای اجرای استراتژی است.

 6 – ارزیابی و تغییر

(شامل: تحلیل سودآوری، همبستگی استراتژی و پدیدارشدن استراتژی نوظهور که به سازمان‌ها در جهت تأمین انتظارات ذی‌نفعان و به‌تبع آن کسب‌وکار سازمان کمک می‌کند.)علاوه بر تشکیل جلسات مکرر مرور عملیات و استراتژی، شرکت باید اقدام به برگزاری جلسه مجزایی برای پی‌بردن به تداوم اعتبار و درستی فرضیات اساسی استراتژیک خود کند. از زمان آخرین جلسه اصلی بازنگری  و به‌روزرسانی استراتژی شرکت از داشبوردهای عملیات و سنجه‌های ماهانه کارت امتیازی خود، اطلاعات بیشتری کسب کرده است. اطلاعات جدیدی در مورد تغییرات محیط رقابتی و قانونی و ایده‌ها و فرصت‌های جدیدی که کارکنان ممکن است در دستیابی به آنها کمک کرده باشند، به دست می‌آورد.

• برگزاری جلسه ارزیابی و تغییر استراتژی

با هدایت مشاوران شرکت آمیتکو به‌صورت دوره‌ای تیم مدیران ارشد برای بررسی و به چالش کشیدن استراتژی و در صورت لزوم تغییر در آن جلسه‌ای را تشکیل می‌دهند. به طور متوسط هر شرکت باید دست‌کم سالانه یا هر سه ماه یکبار برای ارزیابی و تغییر استراتژی تشکیل جلسه دهد.